Depuis les années 2000, la direction marketing et/ou commerciale de l’entreprise a pour mission de connaître, créer, solliciter et analyser le fameux Parcours Client..voire Expérience Client.. Tous les moyens et outils sont mis en œuvre pour assurer cette mission. Ainsi sont mis en place des offres de communication ciblée, des propositions personnalisées, et rendre le client ambassadeur de la marque. Il devient un acteur impliqué et choyé au profit de la marque et fidèle …..

Dans l’entreprise, par analogie, doit être mise en place le Parcours Collaborateur voire l’Expérience Collaborateur, portée par la Direction des Ressources Humaines.

Aujourd’hui les moyens de communication en interne existent, très divers et aussi efficients que ceux mis en œuvre par le marketing : Intranet, réseau sociaux, mailing, pop up sur des pages web …..

Le collaborateur est aussi un client dans sa vie privée. Il s’interroge : pourquoi la relation avec le client est elle aussi individualisée, marquée de reconnaissance alors que le lien entre son manager, la direction ou la DRH et lui-même passe par une communication de masse, souvent en décalage avec l’extérieur ?

Et pourtant, les outils à la disposition des RH sont nombreux. Comment mettre à disposition les méthodes du marketing client/marque au profit d’une relation collaborateur/entreprise ?

Pour assurer cette mission, la DRH doit collecter les informations pour bien connaître son collaborateur, pour tenir compte de ses attentes en terme de mobilité, d’évolution, de formation, de zone d’intérêt ….

Ces données sont entreposées au sein de différents systèmes d’information et en premier lieu dans l’outil de PAIE, mais aussi les différents SIRH disponibles voire d’autres SI de l’entreprise qui sont autant de source d’informations….. Ainsi la DRH a à sa disposition tous les éléments nécessaires pour personnaliser, individualiser la relation avec le collaborateur soit en direct soit via son manager.

Le profil du collaborateur est aussi unique que celui d’un client :Age, genre, lieu d’habitation, mais aussi dernier achat, dernières pages web visitées, niveau de satisfaction, capacité à promouvoir la marque….donc un profil unique du client.

Versus

Age, Genre, lieu de travail, d’habitation, ancienneté dans son poste ou dans l’entreprise, parcours de formation, CV , aspiration d’évolution, mais aussi les sujets des articles lus sur l’intranet et partagés…donc un profil unique du collaborateur.

Pour ces raisons, la DRH a pour enjeu de placer la relation avec le collaborateur, actuel comme futur, dans une même logique que la direction marketing avec le client ou prospect. Ainsi la DRH s’inscrit comme une véritable direction marketing/commercial pour les collaborateurs, « clients internes », avec ses processus analogues et surtout pour développer la fidélisation et l’engagement.

• NAVE.RH accompagne les dirigeants et les DRH à construire et piloter une politique RH pour contribuer à la performance globale en mettant au cœur les enjeux de fidélisation et d’engagement des collaborateurs .

LA PREPARATION DE LA MISSION :

Dans les deux environnements, l’enjeu de la première étape consiste à identifier l’ensemble des éléments disponibles.

Dans votre entreprise, vous devez connaître et valider la cartographie de l’organisation (collaborateurs et postes), et identifier les points de vigilance qui peuvent mettre l’entreprise en turbulences (pertes de compétence, de collaborateurs clés…).

Comme le commandant de bord et son co-pilote tiennent compte du nombre de passagers, de leur position dans l’avion, de la situation des aéroports, du carburant embarqué… le DRH met en évidence la cartographie de l’organisation : collaborateurs, postes, points de vigilance sur les pertes de compétence, les collaborateurs clés…

A cette étape, il est nécessaire de choisir la trajectoire optimale pour que l’arrivée à destination réponde à différents objectifs :

• Respecter la feuille de route
• Respecter les engagements

LES CHOIX DE TRAJECTOIRES :

Pour définir la meilleure trajectoire, le commandant de bord et son co-pilote prennent un certain nombre d’hypothèses qui répondent à différentes contraintes, comme le vent en altitude, les routes aériennes prédéfinies…

De votre côté, pour définir l’organisation cible, il est indispensable de simuler et d’évaluer les différents impacts par rapport aux objectifs fixés. Une fois que la trajectoire est choisie, les plans d’actions sont mis en place et partagés avec l’ensemble des parties prenantes. Tout comme le commandant de bord dépose un plan de vol auprès du contrôle aérien.

LA MISE EN OEUVRE :

Enfin, il reste la mise en œuvre de la feuille de route. Cette étape primordiale dépend aussi de la réalité du quotidien. En cas de turbulences, le commandant de bord, en accord avec son co-pilote, peut décider de changer de cap ou d’altitude, bien évidemment tout en gardant l’objectif d’arriver à destination.

Pour vous, cette posture de vigilance permet une adaptation du plan d’action, tout en restant conforme à la feuille de route. La maîtrise de l’objectif doit rester identique jusqu’à l’arrivée des passagers à destination.

Cette démarche doit permettre de limiter la vision de court terme, qui reste une posture incontournable, et de garder à l’esprit la vision de moyen et de long terme.

VOL A VUE ET VOL AUX INSTRUMENTS :

Cette mise en parallèle de l’aéronautique et de la gestion des organisations ne se limite pas à la mise en œuvre, elle existe aussi dans la manière de piloter. Dans le monde de l’aéronautique, il existe deux types de navigation, celle dite à vue (VFR) et celle dite aux instruments (IFR).

Pour vous, la gestion en mode « pompier » peut s’imposer, mais la réponse apportée ne satisfait que partiellement aux attentes : c’est par exemple un recrutement sans véritable étude de besoin, un départ à la retraite non anticipé, une formation ponctuelle ne répondant pas à une logique de développement des compétences…

Le vol aux instruments autorise d’adapter sa trajectoire en gardant l’objectif de la destination, malgré une détérioration de l’environnement météorologique.

LES INDICATEURS DE VOL :

Ainsi pour vous qui pilotez vos projets, vous savez que l ‘environnement peut impacter la trajectoire initialement décidée : des conditions économiques, des départs de collaborateurs considérés comme clés, un climat social dégradé, une règlementation venant impacter votre secteur d’activité…

L ‘ensemble doit être pris en compte sans perdre l’objectif initial dans sa globalité. Pour cela, il est indispensable de s’appuyer sur des indicateurs de suivi cohérents, pertinents et stables dans le temps.

Dans le cadre d’une transformation, d’une évolution (court terme) ou d’une mutation (moyen terme), le pilotage nécessite de suivre l’ensemble des étapes et de valider leur conformité avec la trajectoire décidée.

Avoir des indicateurs qui permettent de piloter l’organisation est un enjeu crucial. Ils permettent par exemple de constater et de partager la pertinence des mobilités de collaborateurs et de l’évolution des fiches de poste.

Vous devez aussi, car nous parlons d’humains avant tout, vous appuyer sur la cartographie de l’organisation, à travers les collaborateurs et les postes actuels et futurs. Une vision globale et individuelle permet un pilotage par identification des points de vigilance comme des points forts.

Qualifier son organisation, proposer des options de transformation, manager le changement, et enfin s’adapter aux évolutions d’environnement imprévisibles correspondent aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

Cette réalité doit permettre aux dirigeants et surtout aux DRH d’être au cœur de la performance globale de l’entreprise.

Pour assumer ses responsabilités, le DRH doit être force de propositions et de conseils, et savoir déléguer la mise en œuvre opérationnelle aux managers. Son expertise et sa contribution au succès de l’entreprise passe à travers une présentation objective et partagée de la stratégie et de la méthodologie, qui donne une place centrale aux collaborateurs et à leurs compétences.

Pour l’aider dans cette tâche, un outil de gestion d’organisation peut être un support plus qu’utile pour le DRH. Il doit cependant pouvoir intégrer des indicateurs clés de performance (les fameux « KPI », pour « Key Performance Indicators »), et une capacité de simulation qui permette une prise de décision en toute connaissance des effets.